作者 | 任正非

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

数字化转型成为全社会共同面对的时代性课题，众多企业都希望凭借技术和人才网络，利用认知、AI、云计算等进行数字化重塑，构建具有前瞻性业务模式，推动企业站到业界前沿，但大家对数字化转型的复杂性缺乏心理准备和思想认知。

我们今天分享的是华为早期导入IBM IT方法的初始过程中，任正非对建设IT系统的看法和思路。

以IT推动管理进步

——任正非关于公司IT建设的讲话

1998年9月

IBM是一个具有着八十年悠久历史的公司，也是一个具有丰富管理经验的公司，而华为还处于学生娃、课本式的幼稚的管理阶段。我们从小公司发展到今天的较大公司，一直是摸着石头过河，但我不希望我们掉到河里去了，也不希望我们摸错了方向，所以必须避免管理幼稚病。与华为的过去相比，我们的进步是很大的，但如果我们沾沾自喜满足于今天的进步上，就不会有明天的辉煌。现在IBM站在一个相当的高度，它的坐标是世界级的，IBM指出我们的问题，我们要理解。我们要不断地自我批判，不论进步多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定之否定中发展的。

我不相信我们自己能搞出IT，因为我们站的高度还不够，而且IT的根本问题不在于程序而在于思想。过去我们太注重技术和销售，所以我们搞IT的人也都埋头看程序去了。我提出要买一个现代化，而不是靠编程序编出一个现代化来。至于重提IT的引进，我们可以从IBM得到支持的。我不是要否定这么多年来我们在MRPⅡ等工作上做出的努力，虽然我们辛苦、努力地实明了MRPII的切换，然而经过这么长时间的磨合后，我们发现我们最初的定位较低，所以有必要引进先进的IT。

我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用。所谓的管理创新，现阶段就是指我们要去消化西方成熟的管理。IBM站得高，指出了我们存在的许多问题，我们要表示感谢，但也千万不能因此妄自菲薄。

我最痛恨“聪明人”，认为自已多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。我只看那些本职工作做得好的人写的建议，因为公司提倡的是“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。什么是小改进？举个例子来说，就是我的MRPⅡ真正做好了，符合国际轨道真止运行了，这就是小改进。华为公司不能“虚火烧身”，我们曾在大规模搞企业文化的时候有过“虚火烧身”，但现在做实才是华为文化的真正内涵。管理系统要敢于推倒自己，要扫荡幼稚病，尤其在IS09000这个体系，要让他们到基层去，没有当过工人的员工肯定不能当千部，要让每个下去的人明白，下去是为了明天。我们在关键流程的改革中，有些人不了解业务流程却去开“流程处方”，流程七窗八孔地出问题，这也反映了幼稚病。编码标准化工作上也有同样的问题，听过编码工作汇报后，我实在担心：在这祥的编码系统上如何实施我们的IT。其实华为各级管理部门都存在幼稚病，各级机构没有建立体系，不能正确认识管理体系存在的问题，不先反管理幼稚，改革的失败机会将多于成功。搞体系建设，先要站在自我批判的角度，不能固步自封，否则我们不能成功地引进和实施IT。

要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解内涵前，千万不要有改进别人的思想。

在华为当前最重要的是管理，而管理的重要工具又是IT。华为的潜力也在于管理，管理提高了，管理思想和方法都进步了，华为的能力就增加了。我们立足与IBM合作，且最好就一家合作到底，一个模块一个模块地实现，要有勇气去削足适履。所请“削足适履”，不是坏事，而是与国际接轨。我们引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系我们也不敢用。因此，在一段间我们必须削足适履。例如我们引进IBM的文档管理，肯定比我们的完善，我们将通过培训、考试上岗，考不合格的，即使他认为自己比IBM厉害，也得下岗。等到华为超过IBM后，才能让比IBM“厉害的人”上岗。什么时候呢，反正我看不见了。华为今天要建立清晰的管理结构，这个清晰的管理结构可以来自IBM公司，但我们不是简单地照搬，而是学习它的结构框架（树干），在其上如何建立我们的“树叶”是我们下一步的工作。管理是一场革命，革命是要付出代价的，要从自我批判开始，然后才能去吸收别人的优点。如果我们成功了，我们也为国家做了贡献，为中国建立了最早的现代化管理。

华为员工的幼稚问题还比较严重，我们的形而上学也很严重，我们要掀起一场反对管理幼稚病的运动。公可的考核只有三个指标：产品覆盖率、市场占有率、公可发展增长率。

目前我们把公司的IT分成两块，一块是IT的规划组 (IT S&P)，瞄准世界级水平，为公司引进一个符合国际标准的IT；另一块是目前的管理工程部，负责维护和优化公可的现行系统运行，保证公司未来2-3年内现有的业务运作。两块并行工作，当新的IT一块块成熟时，再将老的并轨切换到新IT上去。下一步公司将成立一个企管部，要尽快拿出方案来，IT规划组和管理工程部均属于其下，但各干各的，统一归口管理。在IT建设上，硬件设施上最好一步到位，要选择扩容和增改较为容易的产品。软件系统要一块一块地上，开始时可以上两三块，多了也消化不了。所有干部要先培训后上岗，不行的要下岗。